Pourquoi 70 % des transformations échouent et comment inverser la tendance ?

Un constat qui interroge les organisations 

7 transformations sur 10 n’atteignent pas leurs objectifs. Ce chiffre mérite qu’on s’y arrête. Car dans la grande majorité des cas, l’échec ne s’explique ni par une mauvaise stratégie, ni par un manque de bonne volonté des équipes dirigeantes. Il trouve sa source ailleurs : dans l’absence d’un pilotage constant, dans une implication trop tardive des collaborateurs, et dans des managers qui peinent à incarner réellement le changement qu’ils sont censés porter. 

La conclusion s’impose alors avec évidence : la transformation ne se décrète pas, elle se construit. 

C’est cette conviction qui a guidé l’accompagnement mené par Sarah-Lou Tibi Consultante Transformation chez EPSA, auprès d’une Business Line née de la fusion de 6 entités, soit près de 200 collaborateurs. L’enjeu : fédérer l’ensemble des équipes autour d’une vision commune, en douze mois seulement. 

Le point de départ : une organisation à unifier 

Avant toute intervention, le diagnostic était sans appel. L’organisation restait très décentralisée : des pratiques différentes selon les entités, des outils hétérogènes, des processus non harmonisés et une gouvernance encore à construire. Autant de fractures qui, sans un travail de fond, auraient pu compromettre durablement la cohésion de la nouvelle structure. 

Face à ce constat, une conviction s’est imposée comme fil directeur de l’accompagnement. Comme le résume Sarah-Lou Tibi, Consultante Transformation chez EPSA, qui a piloté cet accompagnement : « Avant de transformer les organisations, il faut embarquer les femmes et les hommes qui les font vivre. » 

C’est sur cette base qu’a été construite une méthodologie en trois temps. 

Comprendre : donner du sens avant d’agir

Aucune transformation ne peut réussir si elle n’est pas comprise par ceux qui la vivent. Avant d’agir, il faut donc répondre à des questions simples mais essentielles : pourquoi cette transformation ? Pourquoi maintenant ? Quelle vision commune poursuivons-nous ? Quels objectifs voulons-nous atteindre, et par quel chemin ? 

Pour y répondre, l’accompagnement s’est appuyé sur des entretiens individuels, une analyse approfondie de l’existant et un benchmark sectoriel. Cette phase de diagnostic a permis d’identifier les véritables enjeux de la transformation et de poser les bases d’une feuille de route partagée par l’ensemble des parties prenantes. 

S’approprier : faire des managers les premiers ambassadeurs

Une transformation ne s’impose pas, elle s’approprie. C’est le deuxième pilier de la démarche, et sans doute le plus déterminant. 

Les managers ont été réunis lors d’un séminaire de co-construction, avec un triple objectif : définir ensemble les priorités, bâtir le portefeuille de projets et mettre en place une gouvernance commune. Mais au-delà de ces livrables, l’enjeu était surtout de leur permettre de : 

• s’approprier le récit du changement pour le porter avec leurs propres mots auprès de leurs équipes  

• identifier les impacts concrets de la transformation pour chaque collaborateur  

• anticiper les besoins d’accompagnement  formation, coaching, co-développement, partage de bonnes pratiques afin de lever les freins au changement. 

C’est là que réside un enseignement clé de cette expérience : lorsque les managers deviennent les premiers ambassadeurs de la transformation, ils créent les conditions de l’adhésion. Un discours porté par la ligne managériale, avec ses propres mots et sa propre légitimité, a un impact que ne peut jamais avoir une communication descendante et uniforme. 

Agir : ancrer le changement dans le quotidien

Le changement ne prend réellement vie que lorsqu’il s’inscrit dans le quotidien des équipes. Cette troisième phase a consisté à lancer les différents chantiers identifiés, avec un pilotage structuré, des indicateurs de suivi précis et une communication régulière, newsletters, ateliers, séminaires. 

Les managers ont ensuite assuré la diffusion en cascade de la transformation auprès de leurs équipes, en accompagnant l’intégration progressive des nouvelles pratiques dans les activités opérationnelles. L’objectif final : faire de la transformation un mode de fonctionnement pérenne, et non un simple projet parallèle, déconnecté du quotidien. 

Des résultats qui valident l’approche 

Les premiers résultats obtenus confirment la pertinence de cette méthode : 

Score d’engagement au baromètre de transformation : de 4,2/10 à 7,1/10 

+34 points d’engagement collaborateurs 

85 % des projets lancés dès les six premiers mois 

Des indicateurs qui témoignent d’une dynamique enclenchée rapidement et, surtout, durablement ancrée dans les pratiques. 

Ce que cette expérience nous enseigne 

« Cette expérience confirme une conviction que je retrouve dans la plupart des projets de transformation » explique Sarah-Lou Tibi. « La réussite repose moins sur la qualité du plan que sur la capacité à embarquer durablement les équipes et à maintenir un pilotage exigeant dans le temps. » 

Une belle stratégie sur papier ne suffit jamais. Ce qui fait la différence, c’est la constance du pilotage, la précocité de l’implication des équipes, et l’exemplarité des managers qui incarnent, au quotidien, le changement qu’ils portent. 

 Et vous, quel est selon vous le principal frein à la réussite des transformations internes ?

source : EPSA